3era Lectura; Programas de evaluación del desempeño

Conceptos básicos de la 3er lectura.

Evaluación del desempeño: Proceso que realiza un supervisor a un subordinado (por lo general una vez por año) que es diseñado para ayudar a los empleados a entender sus funciones, objetivos, expectativas y éxito en el desempeño.

Administración del desempeño: Proceso mediante el cual se crea un ambiente laboral en que las personas pueden desempeñarse al máximo de sus capacidades.

En los capítulos anteriores se analizaron algunos de los método mas efectivos de que disponen los gerentes para adquirir y desarrollar empleados de primer nivel. Pero no basta con empleados talentosos: las organizaciones exitosas son particularmente expertas en contratar su fuerza de trabajo para alcanzar las metas que beneficien tanto a la organización como a las personas.

En este capitulo se pasa a los programas de evaluación del desempeño, que están entre las herramientas mas útiles que en una organización puede utilizar para mantener y aumentar la productividad, así como para facilitar el avance hacia las metas estratégicas. Aunque este capitulo se enfocara sobre todo en los procedimientos formales de evaluación del desempeño, los procesos par administrar y evaluar el desempeño también pueden ser informales. Todos los gerentes monitorean la forma en la que sus empleados trabajan; también evalúan cómo esto coincide con las necesidades de la organización. Con base en los resultados se forman impresiones acerca del valor que tienen los empleados para la organización y buscan maximizar la contribución de cada persona. Sin embargo, aunque la continuidad de estos procesos informales es muy importante, la mayoría de las organizaciones también realizan una evaluación formal del desempeño una o dos veces por año. De hecho, en una encuesta entre empleados aplicada, por Mercer Human Resources Consulting, sólo una tercera parte de los 2600 encuestados había recibido una evaluación formal del desempeño durante el año anterior, y solo 26 porciento había recibido coaching sobre mejora del desempeño de manera habitual por parte de su gerente. De quienes dijeron que habían tenido una evaluación formal del desempeño en los últimos 12 meses, 62 porciento expreso un fuerte compromiso con su organización, comparado con 49 porciento de empleados a los que no se había aplicado dicha evaluación.

El éxito o fracaso de un programa de evaluación del desempeño depende de su filosofía subyacente, de su conexión con los objetivos de negocios y de las actitudes y habilidades de los responsables para su administración. Para recabar información acerca del desempeño de los empleados pueden utilizarse varios métodos. Sin embargo, reunir la información es solo un paso en el proceso de evaluación. La información debe evaluarse en el contexto de las necesidades de la organización y comunicarse a los empleados, de tal forma que dé como resultado altos niveles de desempeño.

La evaluación del desempeño puede definirse como un proceso que realiza un supervisor a un subordinado (por lo general una vez por año) y que es diseñado para ayudar a los empleados a entender sus funciones, objetivos, expectativas y éxito en el desempeño.

La administración del desempeño es el proceso mediante el cual se crea un ambiente de trabajo en el que las personas pueden desempeñarse al máximo de sus capacidades. Es un sistema completo de trabajo que comienza cuando se define un puesto. Los programas formales de evaluación del desempeño y de evaluación de méritos no son, de ninguna manera, nuevos para las organizaciones. El gobierno de Estados Unidos comenzó a evaluar a sus empleados en 1842, cuando el congreso aprobó una ley que obligaba a hacer revisiones anuales del desempeño de los empleados de departamento. Desde el principio los programas de valuación del desempeño se ampliaron a organizaciones grandes y pequeñas en los sectores público y privado. Los partidarios sitúan estos programas de R.H. entre los medios más lógicos para evaluar, desarrollar y utilizar de manera efectiva el conocimiento y las capacidades de los empleados. Sin embargo, cada vez as observadores señalan que las evaluaciones del desempeño a menudo no alcanzan su potencial. En una encuesta sobre actitudes de los empleados que realizo la firma de consultoría R.H. Watson Wyatt, solo 30 porciento de los empleados pensaron que el proceso de administración del desempeño de su empresa en realidad había mejorado el desempeño de los empleados; sólo uno de cada cinco consideró que había ayudado a mejorar a los empleados de najo desempeño.

La presión hacia el trabajo e equipo, la mejora continua, el aprendizaje y otros aspectos por el estilo han causado que numerosas organizaciones reconsideren su enfoque en la evaluación. Algunos argumentan que la evaluación del desempeño influye de manera negativa en el trabajo en equipo porque a menudo se enfoca en los logros personales y produce un enfoque individual en lugar de un enfoque en el equipo.  Otros sostienen que las evaluaciones son útiles sólo en los extremos (empleados muy eficaces o muy ineficaces) y no tanto para la mayoría de los empleados que se encuentran en el medio. Otros destacan que las evaluaciones pueden enfocarse en los logros a corto plazo e lugar de la mejora y el aprendizaje a largo plazo. Otros más consideran que so muy subjetivas, inconsistentes o autocráticas en el hecho porque crean una distancia entre el gerente y el empleado en lugar de crear un ambiente de equipo. Empresas como Xerox, Motorola y Procter & Gamble han modificado sus evaluaciones del desempeño con el fin de reconocer mejor la importancia del trabajo en equipo, la mejora continua, la calidad, etc. En este capítulo se tratará cada una de estas cuestiones con mayor amplitud.

Propósitos de la evaluación del desempeño

A primera vista podría parecer que las evaluaciones del desempeño se utilizan con un propósito muy limitado: evaluar quién hace un buen trabajo o quién no. Pero en realidad las evaluaciones del desempeño son una de las herramientas más versátiles de las que pueden disponer los gerentes. Pueden servir para muchos propósitos que benefician tanto a la organización como a los empleados cuyo desempeño se somete a evaluación.

A continuación se muestra una tabla de los usos más comunes de las evaluaciones del desempeño. En general se pueden clasificar como administrativas o de desarrollo.

DE DESARROLLO

ADMINISTRATIVOS

Proporcionar retroalimentación del desempeño. Identificar las fortalezas o las debilidades individuales. Ayudar en la identificación de metas. Evaluar el logro de las metas. Identificar las necesidades individuales de capacitación Determinar las necesidades de capacitación de la organización. Reportar la estructura de autoridad. Permitir a los empleados analizar las preocupaciones. Mejorar la comunicación. Proporcionar un foro para que los líderes ayuden.

Documentar las decisiones del personal. Determinar los candidatos para promociones. Determinar transferencias y asignaciones. Identificar el desempeño deficiente. Decidir la retención o la separación. Decidir los despidos. Validar los criterios de selección. Cumplir con los requerimientos legales. Evaluar los programas y el progreso de la capacitación. Planeación de personal. Tomar decisiones sobre recompensas/compensaciones.

Propósitos administrativos

Desde el punto de vista de la administración, los programas de evaluación proporcionan aportaciones que se pueden utilizar en el rango de todas las actividades de R.H. Por ejemplo, las investigaciones han demostrado que las evaluaciones del desempeño se utilizan de manera más amplia como base para las decisiones de compensación. La práctica de “pago por desempeño” se da en todo tipo de organizaciones. La evaluación del desempeño también se relaciona de forma directa con una serie de otras funciones importantes de R.H., como decisiones de promoción, transferencia y despido. Los datos de la evaluación del desempeño también se pueden utilizar en la planeación de R.H., en la determinación del valor relativo de puestos dentro de un programa de evaluación de puestos y como criterios para validar las pruebas de selección. Las valuaciones el desempeño también proporcionan “un archivo de documentación de lo sucedido” para documentar las acciones de recursos humanos que puedan tener como resultado acciones legales. Debido a las normas de igualdad en oportunidades de empleo y acción afirmativa los empleadores deben mantener registros precisos y objetivos del desempeño de los empleados para poder defenderse en caso de posibles acusaciones de discriminación que se relacionen con acciones de administración de R.H., como promoción, determinación de salario y despido. Por último, es importante reconocer que el éxito de todo el programa de R.H. depende de saber como se compara el desempeño de los empleados con las metas que se establece deben cumplir. La mejor manera de obtener este conocimiento es a partir de un programa de evaluación de recursos humanos planeado y administrado con cuidado. Los sistemas de evaluación tienen la capacidad de influir en el comportamiento de los empleados, lo que conduce de forma indirecta a un mejor desempeño de la organización.

Propósitos de desarrollo.

Desde el punto de vista del desarrollo individual, la evaluación proporciona la retroalimentación primordial para analizar las fortalezas y debilidades, así como para mejorar el desempeño. Sin importar el nivel de desempeño del empleado, el procceso de evaluación proporciona una oportunidad para identificar los temas que se van a analizar, eliminar problemas potenciales y establecer nuevas metas para lograr un alto desempeño. Los enfoques de evaluación del desempeño más recientes enfatizan la capacitación, así como los planes de desarrollo y crecimiento para los empleados. Un enfoque de desarrollo para la evaluación reconoce que el proposito del gerente es mejorar el comportamiento en el trabajo, no solo evaluar el desempeño previo. Uno de los beneficios principales de una programa de evalluación es contar con una base sólida para mejorar el desempeño.

Empresas como Best Buy y EDS han diseñado sus sistemas de evaluación del desempeño para enfocarse más en el desarrollo y aprendizaje de los empleados. Por ejemplo, EDS integró su sistema de evaluación del desempeño en el trabajo, junto con objetivos de aprendizaje y de administración de carrera profesional. El nuevo sistema, llamado Sistema de Recurusos de Carrera, incluye una descripción detallada del puesto, una reisión del desempeño y un planificador de carrera para dar seguimiento a las metas a largo plazo, así como el acceso a la biblioteca automatizada de carreras de la empresa. Este sistema se vincula en última instancia con sus políticas de sucesión. Con la creación de este sistema total, EDS espera cambiar la función del gerente, de "juez" a" coach".

Razones por las que algunas veces fallan los programas de evaluación. (este es subtitulo)

En la práctica, y por varias razones,  a veces los programas formales de evaluación del desempeño dan resultados decepcionantes. En la figura 8.2 se muestra que los principales culpables son la falta de información y apoyo de la alta dirección, los estándares de desempeño confusos, los prejuicios del evaluador, el exceso de formatos para llenar y la utilización del programa para propositos contrarios. Por ejemplo, si se utiliza un programa de evaluación para proporcionar una evalución por escrito para un decisión respecto a salario y al mismo tiempo para motivar a los empleados a mejorar su trabajo, los propoditos administrativos y de desarrollo pueden entrar en conflicto. Como resultado, la entrevista de evaluación se puede convertir en una discusión acerca del salario con la que el gerente busque justificar la decisión que tomó. En tales casos la discusión puede tener poca influencia en el futuro desempeño del puesto del empleado.

Figura 8.2
Déjeme contar las maneras...

Hay muchas razones por las que los sistemas de evaluación del desempeño podrian no ser efectivos. Algunos de los problemas más comunes incluyen los siguientes:
- Preparación inadecuada por parte del gerente.
- El empleado no tiene objetivos claros al inicio del periodo de desempeño. 
- El gerente puede no observar el desempeño o no tener toda la información.
- Los estándares de desempeño pueden no ser claros.
- Inconsistencia en las evaluaciones entre supervisores u otros evaluadores.
- Evaluar la personalidad en lugar del desempeño.
- El efecto halo, el efecto de contraste u otros prejuicios de percepción.
- Lapsos inapropiados (demasiado cortos o demasiado largos).
- Demasiado énfasis en el desempeño industrial.
- Evaluaciones infladas porque los gerentes no quieren manejar" malas noticias".
- Lenguaje subjetivo o vago en las evaluaciones escritas.
- Las políiticas de la organización o las relaciones personales nublan los juicios.
- No hay análisis profundo de las causas de los problemas de desempeño.
- El gerente no esta capacitado para evaluar o dar retroalimentación.
- No hay seguimiento ni coaching después de la evaluación.

(Termina la figura 8.2)

Como sucede con todas las funciones de recursos humanos, si falta el apoyo de la alta dirección, el programa de evaluación no tendra éxito. Ni siquiera el rpograma mejor concebido funcionará en un ambiente donde los evaluadores no sienten con sus superiores los animan a tomar con seriedad el programa. Para subrayar la importancia de  esta responsabilidad la alta dirección debe aunciar que la efectividad al evaluar a los subordinados es un estándar con el que se evaluará a los propios evaluadores. 

Otras razones por las que los programas de evaluación pueden no dar los resultados deseados incluyen las siguientes:

1. Hay poca discusión cara a cara entre el gerente y el empleado al que evalúa.
2. La relación entre la descripción del puesto del empleado y los criterios de la evaluación no está clara.
3. Los gerentes consideran que se derivarán pocos beneficios (o ninguno) del tiempo y energía que se utilizan en el proceso, o sólo se preocupan por los problemas de desempeño.
4. A los gerentes no les gustan las confrontaciones cara a cara en las entrevistas de evaluación.
5. Los gerentes no tienen experiencia en evaluar a los empleados o en proporcionarles retroalimentación de evaluación.

 6. La función de crítico de la evaluación entra en conflicto con la función del apoyo del gerente para el desarrollo de los empleados

7. La evaluación es un evento que se da una vez por año y hay poco seguimiento después.

En muchas organizaciones las evaluaciones del desempeño se llevan a cabo una vez por año, pero esto está cambiando. Más organizaciones están empezando a llevarlas a cabo cada seis e incluso cada tres meses. Un principio importante de la evaluación del desempeño es que la retroalimentación continua y el coaching del empleado deben ser actividades cotidianas positivas. La revisión anual o semestral del desempeño debe ser sólo una extensión lógica del proceso diario de supervisión.

Una de las principales preocupaciones de los empleados es la justicia del sistema de evaluación del desempeño, ya que el proceso es importante para muchas decisiones de ARH. Los empleados que creen que el sistema es injusto pueden considerar que la entrevista de evaluación es una pérdida de tiempo y terminarla con sentimientos de ansiedad o frustración. También pueden considerar superficial someterse al sistema de evaluación y, por consiguiente, desempeñar una función pasiva en el transcurso de la entrevista. Al tomar en cuenta estas preocupaciones de los empleados durante la etapa de planeación del proceso de evaluación, la organización ayudará a que el programa de evaluación pueda lograr sus metas.

En última instancia, las políticas de la organización pueden introducir un sesgo incluso en las evaluaciones de empleados administradas de manera imparcial. Por ejemplo, los gerentes pueden inflar las evaluaciones porque desean obtener salarios más altos para sus empleados o porque las altas calificaciones de desempeño los hacen quedar bien como gerentes. O bien, pueden inflar las evaluaciones de los empleados problemáticos para que sean transferidos a otros departamentos y así librarse de ellos.

Desarrollo de un programa de evaluación efectivo

Por lo general el departamento de recursos humanos tiene la principal responsabilidad de supervisar y coordinar el programa de evaluación. Los gerentes de los departamentos operativos también deben participar de forma activa, en especial para ayudar a establecer los objetivos para el programa. Además, si los empleados tienen la oportunidad de participar en el desarrollo del programa de evaluación del desempeño, hay más probabilidades de que acepten y estén satisfechos con él. Sus preocupaciones acerca de la justicia y precisión para determinar aumentos, promociones y cuestiones relacionadas tienden a disminuir un poco cuando han participado en la etapa de planeación y han ayudado a desarrollar los estándares de desempeño.

¿Qué son los estándares de desempeño?

Antes de realizar cualquier evaluación se deben definir con claridad los estándares con los que se evaluará el desempeño y comunicarlos a los empleados. Como se expuso en el capítulo 4, estos estándares deben basarse en los requisitos relacionados con el puesto, los cuales derivan del análisis de puestos y se reflejan en la descripción y en las especificaciones del puesto del empleado. Cuando los estándares de desempeño se establecen de manera apropiada, ayudan a traducir las metas y los objetivos de la organización en requerimientos del puesto que transmiten a los empleados niveles de desempeño aceptables y no aceptables.

Como se muestra en la figura 8.3, al establecer estándares de desempeño se deben tomar en cuenta cuatro consideraciones básicas: la importancia estratégica, la deficiencia de criterios, la contaminación de criterios y la confiabilidad.

Relevancia estratégica

La relevancia estratégica se refiere al grado en que los estándares se relacionan con los objetivos estratégicos de la organización. Por ejemplo, si una organización ha establecido un estándar de que “95 por ciento de las quejas de los clientes deben resolverse en un día”, entonces es relevante que los representantes de servicio al cliente utilicen ese esndar para sus evaluaciones. Empresas como 3M y Buckman Laboratories tienen como objetivos estratégicos que los productos que se desarrollaron en los últimos cinco años deben generar de 25 a 30 por ciento de las ventas. Estos objetivos se traducen en estándares de desempeño para sus empleados. General Motors y Whirlpool incluyen otros objetivos como costo, calidad y rapidez. Desarrollan métricas que identifican y comparan su desempeño en todo el mundo, de acuerdo con estas medidas.

Deficiencia de criterios

Una segunda consideración al establecer los estándares de desempeño es el grado al cual éstos captan todo el rango de responsabilidades de un empleado. Cuando los estándares de desempeño se enfocan en un solo criterio (como ingresos por ventas) y excluyen otras dimensiones importantes pero menos cuantificables del desempeño (como el servicio al cliente), entonces se dice que el sistema de evaluación tiene una deficiencia de criterios.

Contaminación de criterios

Así como los criterios del desempeño pueden ser deficientes, también pueden estar contaminados. Hay factores fuera del control del empleado que pueden influir en su desempeño. Por ejemplo, al comparar el desempeño de los trabajadores de producción, la comparación no debería contaminarse con el hecho de que algunos cuentan con máquinas más recientes que otros. Una comparación del desempeño de los agentes viajeros no se debe contaminar con el hecho de que los territorios tienen diferentes potenciales de ventas.